Mon chef est incompétent. Il ne comprend pas toujours le travail de ses équipes, multiplie les décisions contestables et semble parfois davantage préoccupé par sa hiérarchie que par ses collaborateurs. Pourtant, c’est lui qui dirige. Derrière cette situation familière se cache un paradoxe du monde professionnel : les entreprises ne choisissent pas nécessairement leurs managers pour leur capacité à manager. Alors, comment devient-on chef en France ?
Dans presque toutes les entreprises, il existe des salariés qui s’interrogent sur les compétences de leur supérieur hiérarchique. Certains lui reprochent de ne pas maîtriser les dossiers, d’autres son incapacité à prendre des décisions ou sa manière de gérer les relations humaines. Et une question finit régulièrement par revenir autour de la machine à café : mais comment cette personne a-t-elle bien pu obtenir son poste ?
La réponse est moins évidente qu’il n’y paraît. Car un manager peut être excellent dans son domaine technique et parfaitement démuni lorsqu’il s’agit de diriger une équipe. Il peut également avoir été choisi pour son ancienneté, sa fidélité à l’entreprise ou la confiance qu’il inspire à sa direction, autant de qualités qui ne garantissent pas nécessairement ses aptitudes managériales.
En France, plusieurs travaux de l’Apec, de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) et de la Dares permettent de mieux comprendre ce décalage entre les compétences professionnelles, les mécanismes de promotion et les réalités du management.
Le principe de Peter : quand un excellent salarié devient un mauvais chef
En 1969, Laurence J. Peter et Raymond Hull popularisent une théorie devenue célèbre dans le monde de l’entreprise : le principe de Peter. Selon cette idée, les salariés auraient tendance à être promus en fonction de leurs réussites successives, jusqu’à atteindre un poste pour lequel ils ne possèdent plus les compétences nécessaires.
Le mécanisme est relativement simple. Un excellent commercial devient responsable des ventes, un développeur particulièrement performant prend la tête d’une équipe informatique, un journaliste reconnu est nommé rédacteur en chef. Leur promotion apparaît logique puisqu’ils ont démontré leur valeur professionnelle. Mais leur nouveau métier exige des compétences différentes : organiser le travail des autres, gérer les conflits, déléguer, fixer des objectifs ou accompagner des collaborateurs.
Ce changement de fonction peut produire des situations paradoxales. Un salarié qui obtenait d’excellents résultats individuellement peut devenir un responsable inefficace, non parce qu’il aurait perdu ses qualités, mais parce que celles-ci ne correspondent plus entièrement aux exigences de son poste. La promotion récompense alors une compétence passée plutôt qu’elle ne valide une aptitude future.
Le principe de Peter reste une théorie générale, et non une loi démontrant que tous les managers finissent par devenir incompétents. Il permet néanmoins de poser une question essentielle : les entreprises évaluent-elles réellement les compétences nécessaires avant de confier des responsabilités hiérarchiques ?
En France, les managers sont-ils suffisamment préparés à leur fonction ?
Cette interrogation n’a rien de nouveau. Dès 2017, l’Anact alertait sur les limites de la culture managériale française. Dans un entretien publié à l’occasion de la Semaine pour la qualité de vie au travail, Olivier Mériaux, alors directeur général adjoint de l’agence, soulignait que les managers étaient souvent sélectionnés pour leurs compétences techniques sans avoir nécessairement bénéficié d’une formation spécifique à l’encadrement humain.
L’Anact insistait notamment sur une particularité française : une culture du management historiquement marquée par des relations hiérarchiques descendantes, laissant parfois trop peu de place à l’autonomie des salariés. La compétence d’un responsable ne devrait pourtant pas se limiter à sa capacité à donner des consignes ou à contrôler leur application. Elle suppose également de soutenir les collaborateurs, de faciliter leur travail et de leur permettre de développer leurs propres compétences.
L’Apec aboutit à un constat complémentaire. Dans son étude Les nouveaux enjeux du management, publiée en 2020 à partir notamment d’une enquête auprès de 1 451 cadres du secteur privé, elle analyse l’évolution des attentes envers les responsables d’équipe. Le management ne se résume plus à transmettre des instructions et à vérifier les résultats : il implique de faire coopérer des profils différents, de donner du sens au travail et d’accompagner les transformations de l’organisation.
Autrement dit, connaître parfaitement son métier ne suffit plus, si tant est que cela ait jamais suffi. Un manager doit également posséder des compétences relationnelles, organisationnelles et humaines que la seule expérience technique ne permet pas nécessairement d’acquérir.
Pourquoi les entreprises continuent-elles de promouvoir leurs meilleurs techniciens ?
Une partie de la réponse tient à la manière dont les carrières sont organisées. Pendant longtemps, la progression professionnelle a été largement associée à l’ascension hiérarchique. Pour obtenir une rémunération plus élevée, davantage de responsabilités ou une meilleure reconnaissance, il fallait souvent devenir responsable d’une équipe.
Cette logique conduit parfois à une situation absurde : demander à un excellent professionnel d’abandonner progressivement ce qu’il sait le mieux faire pour exercer un métier qu’il ne connaît pas encore. Le meilleur ingénieur ne souhaite pas nécessairement gérer les tensions entre ses collaborateurs, pas plus qu’un excellent commercial ne rêve forcément de passer ses journées à organiser des réunions et à remplir des tableaux de bord.
L’Apec rappelle, dans son étude Devenir manager publiée en 2023, que l’accès aux responsabilités hiérarchiques a longtemps constitué une voie privilégiée d’évolution de carrière. Mais cette perspective n’attire plus systématiquement les cadres, notamment parce qu’ils mesurent davantage les contraintes associées à l’encadrement.
Les données plus récentes confirment cette évolution. Selon l’étude Cadres et management de l’Apec, publiée en janvier 2026, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025. La charge de travail, les responsabilités et la complexité croissante du rôle contribuent à rendre ces fonctions moins attractives.
Ce recul ne signifie pas que les entreprises manquent nécessairement de candidats compétents. Il montre toutefois que devenir chef n’est plus considéré par tous comme l’aboutissement naturel d’une carrière. Une évolution qui pourrait conduire les employeurs à mieux distinguer les parcours d’expertise des parcours de management.
La compétence est-elle toujours le premier critère pour devenir chef ?
Il serait naïf d’imaginer que toutes les promotions reposent exclusivement sur une évaluation objective des aptitudes professionnelles. Dans une entreprise, une nomination dépend aussi de la confiance accordée à un collaborateur, de sa connaissance de l’organisation, de sa capacité à travailler avec la direction ou de son aptitude à porter une stratégie.
Ces critères ne sont pas illégitimes. Un dirigeant doit pouvoir compter sur des responsables fiables, capables de comprendre ses orientations et de prendre des décisions cohérentes avec les objectifs de l’entreprise. Mais la situation devient plus problématique lorsque la loyauté, l’ancienneté ou la proximité avec les décideurs prennent le pas sur les compétences indispensables à l’encadrement.
Un collaborateur peut ainsi être perçu comme particulièrement efficace par sa hiérarchie parce qu’il applique les consignes, respecte les procédures et ne remet jamais en cause les décisions. Ces qualités peuvent faciliter son évolution professionnelle, mais elles ne disent pas grand-chose de sa capacité à écouter ses équipes, à résoudre leurs difficultés ou à favoriser leur autonomie.
Il faut toutefois distinguer les mécanismes possibles des réalités mesurées. Les études françaises citées ici documentent les exigences du management et les difficultés rencontrées par les responsables, mais elles ne permettent pas d’affirmer quelle proportion de promotions serait principalement motivée par la loyauté ou les jeux de pouvoir internes. Ces situations existent comme hypothèses organisationnelles plausibles, sans constituer une explication universelle.
Reste une question fondamentale : dans une entreprise, qui évalue réellement la qualité d’un manager ? Sa direction, à travers les résultats et le respect des objectifs ? Ses collaborateurs, à travers leurs conditions de travail et la confiance qu’ils lui accordent ? Ou les deux, selon des critères qui ne coïncident pas toujours ?
Quand un mauvais management finit par peser sur toute une équipe
Les conséquences d’une nomination inadaptée peuvent dépasser largement la situation du responsable concerné. Un manager qui ne sait pas déléguer risque de multiplier les validations inutiles et de ralentir les projets. Un autre, incapable d’arbitrer les conflits ou de fixer des priorités, peut laisser son équipe s’épuiser dans des tâches contradictoires.
Les travaux de la Dares permettent de mesurer l’importance de l’organisation du travail et des marges de manœuvre accordées aux salariés. Dans une étude publiée en septembre 2026, à partir des enquêtes Conditions de travail de 2016 et 2024-2025, le service statistique du ministère du Travail indique que 41 % des salariés déclaraient en 2024 être exposés à au moins deux facteurs de manque d’autonomie dans l’organisation de leur travail. Cette proportion a diminué de trois points depuis 2016, mais reste significative.
Il serait abusif d’attribuer ce manque d’autonomie à l’incompétence des managers. Les procédures internes, les contraintes économiques, les obligations réglementaires ou les décisions prises à un niveau supérieur jouent également un rôle. Ces données rappellent néanmoins que la manière dont le travail est organisé constitue une dimension essentielle de l’expérience professionnelle.
L’Anact insiste précisément sur ce point : un management de qualité ne consiste pas simplement à obtenir des résultats, mais aussi à créer les conditions permettant aux salariés de bien travailler. Un responsable efficace doit pouvoir identifier les obstacles rencontrés par ses collaborateurs, favoriser le dialogue et agir sur l’organisation lorsque cela est possible.
Une consultation nationale publiée par l’Anact en 2025 apporte un éclairage intéressant. Parmi les répondants déclarant discuter régulièrement des questions d’organisation du travail, 65 % estiment que ces échanges ont un effet favorable sur la qualité de leur travail. Ce résultat, issu d’une consultation et non d’un sondage représentatif de l’ensemble des salariés français, souligne l’intérêt accordé au dialogue professionnel.
Et si certains chefs étaient surtout victimes de leur promotion ?
Il existe une autre dimension du problème, moins souvent évoquée. Un responsable jugé incompétent par ses collaborateurs peut lui-même avoir été placé dans une situation qu’il ne maîtrise pas, sans formation suffisante ni véritable accompagnement.
Devenir manager ne consiste pas seulement à changer de bureau ou à obtenir un nouveau titre sur sa carte de visite. Il faut apprendre à conduire des entretiens, gérer des désaccords, fixer des objectifs réalistes, donner des retours constructifs et prendre des décisions qui affectent directement le travail des autres. Ces compétences peuvent s’acquérir, mais elles nécessitent du temps, de la pratique et parfois une remise en question personnelle.
L’Apec rappelle d’ailleurs, dans ses conseils consacrés à la prise de responsabilités managériales, l’importance de préparer cette transition. Elle recommande notamment d’identifier les compétences à développer, de se former aux dimensions relationnelles du métier et de bénéficier d’un accompagnement adapté.
Le manager peut également subir des contradictions qu’il n’a pas créées. Sa direction exige davantage de productivité, ses équipes réclament du temps et des moyens, tandis que les ressources disponibles diminuent. Il devient alors l’intermédiaire chargé de faire appliquer des décisions sur lesquelles il dispose parfois de peu de prise.
Cette réalité ne dédouane pas un responsable de ses comportements ou de ses décisions. Elle oblige simplement à distinguer l’incompétence individuelle des dysfonctionnements de l’organisation. Car une entreprise peut aussi fabriquer les conditions dans lesquelles ses managers échouent.
Et si le véritable problème venait de ceux qui choisissent les chefs ?
Lorsqu’un salarié ne donne pas satisfaction dans ses fonctions, l’entreprise peut légitimement s’interroger sur ses compétences, sa formation ou son comportement. Mais lorsqu’un manager se révèle incapable de remplir les missions qui lui ont été confiées, une autre question devrait également être posée : sur quels critères a-t-il été choisi ?
La nomination d’un responsable constitue une décision importante, puisqu’elle engage non seulement la performance d’un service, mais aussi les conditions de travail de plusieurs collaborateurs. Pourtant, les organisations ne soumettent pas toujours les promotions internes à une évaluation aussi structurée que les recrutements externes. La connaissance du candidat, son ancienneté ou ses résultats passés peuvent donner une impression de sécurité qui masque les exigences spécifiques du nouveau poste.
Une approche plus cohérente consisterait à considérer le management comme un métier à part entière. Les entreprises pourraient ainsi évaluer les capacités relationnelles, la prise de décision, la gestion des conflits et l’aptitude à développer les compétences des autres, plutôt que de s’appuyer principalement sur les performances individuelles antérieures.
Elles pourraient également offrir de véritables perspectives d’évolution aux experts qui ne souhaitent pas encadrer d’équipe. Reconnaître la valeur d’un spécialiste sans lui imposer une promotion hiérarchique permettrait d’éviter de perdre un excellent professionnel pour gagner un manager en difficulté.
Le principe de Peter conserve ainsi une résonance particulière dans le monde du travail français. Non parce qu’il démontrerait que les entreprises sont dirigées par des personnes incompétentes, mais parce qu’il met en lumière une contradiction persistante entre les critères de promotion et les compétences réellement nécessaires pour exercer des responsabilités.
Finalement, lorsqu’un salarié affirme que son chef est incompétent, il pose peut-être une question plus profonde qu’il n’y paraît. Car si ce responsable ne possède pas les qualités nécessaires à sa fonction, la responsabilité ne revient-elle pas aussi à ceux qui ont décidé de le nommer ?
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Sources utiles
Apec — Les nouveaux enjeux du management (2020)
Étude menée notamment auprès de 1 451 cadres du secteur privé, consacrée aux évolutions du rôle de manager et aux compétences attendues.
https://corporate.apec.fr/home/nos-etudes/toutes-nos-etudes/nouveaux-enjeux-du-management.html
Apec — Devenir manager (2023)
Analyse de l’attrait pour les responsabilités hiérarchiques et de l’évolution des aspirations professionnelles des cadres.
https://corporate.apec.fr/home/nos-etudes/toutes-nos-etudes/devenir-manager.html
Apec — Cadres et management (janvier 2026)
Étude sur la diminution de l’attrait pour les fonctions managériales, les responsabilités et les difficultés associées.
https://www.apec.fr/tendances-emploi-cadre/vie-pro-et-carriere/devenir-manager-merci%2C-mais-non-merci-pour-de-plus-en-plus-de-cadres.html
Anact — Un management de qualité, ça s’apprend ? (2017)
Éclairage sur la culture managériale française, les limites des promotions fondées sur l’expertise technique et les enjeux de formation.
https://www.anact.fr/la-semaine-pour-la-qualite-de-vie-au-travail-2017-aura-pour-theme-un-management-de-qualite-ca
Dares — Quelles évolutions des conditions de travail et des risques psychosociaux depuis 2016 ? (septembre 2026)
Données françaises sur l’autonomie, les conditions de travail et l’évolution des risques psychosociaux.
https://dares.travail-emploi.gouv.fr/publication/quelles-evolutions-des-conditions-de-travail-et-des-risques-psychosociaux-depuis-2016
Anact — Comment parlez-vous du travail dans votre structure ? (2025)
Résultats d’une consultation nationale sur le dialogue professionnel, les décisions collectives et la qualité du travail.
https://www.anact.fr/comment-parlez-vous-du-travail-dans-votre-structure-consultation-nationale-anact
