Témoignage. Alors que l’absentéisme au travail revient au cœur du débat public, Jacques, 52 ans, cadre dans une PME familiale, porte un regard désabusé sur le monde de l’entreprise. Après trente années de carrière notamment dans de grands Groupes, il dénonce autant les dérives de certains employeurs que les abus de salariés. Entre management destructeur, sentiment d’impunité et services RH parfois silencieux, son témoignage raconte une réalité plus complexe que celle des statistiques.
« J’ai 52 ans, trente ans de carrière et je pourrais probablement compter mes arrêts maladie sur les doigts d’une main. Pourtant, aujourd’hui, je ne suis pas certain d’être en meilleure santé que ceux qui s’arrêtent régulièrement. »
Jacques (son prénom a été modifié) occupe un poste de cadre dans une PME familiale. Il encadre des collaborateurs, pilote des projets et assume des responsabilités importantes. Il aime son métier. Ce qu’il supporte de moins en moins, c’est la manière dont certaines entreprises fonctionnent.
Lorsque le débat sur l’absentéisme revient sur la table, il reconnaît éprouver un sentiment contradictoire.
D’un côté, il comprend parfaitement pourquoi certains salariés finissent par craquer. De l’autre, il observe des comportements qui lui paraissent relever d’une utilisation abusive du système.
« J’ai eu un alternant qui, en deux ans, a cumulé davantage de jours d’absence que moi en trente ans de carrière. Comment voulez-vous expliquer cela à ceux qui viennent travailler tous les jours, même lorsqu’ils ne vont pas bien ? »
Jacques ne prétend pas connaître les raisons médicales de ces absences. Mais leur accumulation l’interroge, d’autant qu’il peine à obtenir lui-même un arrêt lorsqu’il consulte.
« Mon médecin ne veut jamais m’arrêter. Pourtant, je peux vous assurer que certaines journées sont particulièrement difficiles. »
Quand le travail devient une épreuve quotidienne
Au cours de sa carrière, Jacques a connu plusieurs entreprises et différentes formes de management. Il garde le souvenir de dirigeants exigeants, parfois autoritaires, mais respectueux de leurs collaborateurs. Des patrons capables de reconnaître le travail accompli, de soutenir leurs équipes et d’assumer leurs décisions.
Il a aussi découvert une autre réalité.
« Il existe des dirigeants qui vous donnent envie de vous dépasser. Et d’autres qui vous donnent simplement envie de partir. Le problème, c’est que lorsqu’on a passé 50 ans, avec des responsabilités et une famille, partir n’est pas toujours aussi simple. »
Dans son entreprise actuelle, Jacques estime avoir progressivement subi une forme de mise à l’écart.
Des décisions relevant de son périmètre seraient prises sans le consulter. Certains collaborateurs seraient sollicités directement, en contournant son autorité hiérarchique. Des projets qu’il a initiés seraient confiés à d’autres responsables. Le phénomène ne serait pas ponctuel.
« Ce n’est jamais une décision spectaculaire. C’est une accumulation de petites choses. On ne vous invite plus à certaines réunions. On décide à votre place. On vous retire progressivement les moyens de travailler, mais on continue à vous demander des résultats. »
Cette situation est d’autant plus difficile à vivre qu’il affirme continuer à atteindre ses objectifs. Selon lui, les performances de son activité auraient même été régulièrement minimisées ou passées sous silence dans certaines communications internes.
« Quand les résultats sont mauvais, vous êtes responsable. Quand ils sont bons, ils deviennent collectifs. À force, vous finissez par vous demander ce que l’on attend réellement de vous. »
Les entreprises familiales ne sont pas toujours des familles
Jacques ne remet pas en cause le modèle de l’entreprise familiale. Il considère même qu’il peut présenter de nombreux avantages : proximité des décisions, vision de long terme, attachement aux salariés. Mais il estime que cette organisation comporte aussi des risques lorsque les contre-pouvoirs sont insuffisants.
« Dans une grande entreprise, il existe généralement plusieurs niveaux de décision. Dans une PME familiale, tout peut dépendre de l’humeur ou de la volonté d’une seule personne. »
Il évoque notamment des décisions qu’il considère comme arbitraires : sanctions qu’il juge injustifiées, différences de traitement entre collaborateurs, attribution de primes selon des critères qui lui paraissent opaques.
Il rapporte également des tensions autour du calcul des repos compensateurs, des RTT ou des heures de récupération.
Dans son entreprise, certains salariés auraient contesté les méthodes de calcul utilisées pour déterminer leurs droits. Des écarts auraient été relevés entre les estimations des collaborateurs et les propositions de régularisation. Jacques soupçonne que certaines erreurs ne relèvent pas uniquement de mauvaises interprétations des règles.
« Ce qui me dérange, ce n’est pas qu’une entreprise puisse se tromper. C’est lorsqu’elle dispose des compétences pour connaître les règles, mais qu’il faut systématiquement que les salariés se battent pour faire reconnaître leurs droits. »
Les ressources humaines, un contre-pouvoir qui manque parfois
Pour Jacques, le rôle des ressources humaines constitue une autre source de désillusion. Il considère que les RH devraient représenter un point d’équilibre entre les impératifs économiques de l’entreprise, le respect du droit et la protection des salariés.
Or, dans certaines organisations, il estime qu’elles peuvent devenir avant tout un instrument de préservation de la direction.
« Quand un salarié rencontre une difficulté avec son manager, il peut théoriquement se tourner vers les ressources humaines. Mais quand le problème vient de la direction elle-même, vers qui peut-il se tourner ? »
Jacques raconte avoir vu plusieurs cadres quitter son entreprise dans un laps de temps relativement court. Des départs qui, selon lui, auraient dû provoquer une réflexion sur les pratiques managériales et les raisons de cette instabilité.
« Quand une personne part, on peut considérer que c’est une incompatibilité. Quand plusieurs cadres quittent successivement la même organisation, il faudrait peut-être commencer à se poser d’autres questions. »
Il regrette notamment que les tensions soient parfois traitées individuellement, sans interrogation sur leurs causes communes. À ses yeux, cette absence de remise en question contribue à entretenir un climat de défiance.
« Je souffre, mais je continue à venir travailler »
Ce qui frappe dans le discours de Jacques, c’est qu’il ne se présente pas comme une victime exemplaire. Il reconnaît avoir du caractère, défendre ses convictions et ne pas toujours accepter les décisions qu’il considère injustifiées. Mais il refuse de confondre désaccord professionnel et déloyauté.
« On peut être en désaccord avec son patron et être profondément attaché à son entreprise. Ce n’est pas parce qu’on conteste une décision qu’on cherche à nuire. Parfois, c’est même exactement le contraire. »
Depuis plusieurs mois, il décrit une fatigue croissante. Non pas celle provoquée par la charge de travail, qu’il affirme avoir toujours su assumer, mais celle engendrée par les tensions permanentes, les décisions imprévisibles et le sentiment de devoir continuellement justifier sa légitimité.
« Le plus épuisant, ce n’est pas de travailler dix ou douze heures. C’est de commencer sa journée en se demandant ce qui va encore vous tomber dessus. »
Il affirme pourtant continuer à exercer ses fonctions avec le même engagement.
Pourquoi ne s’arrête-t-il pas ?
« Parce que j’ai été éduqué comme ça. Parce que j’ai des responsabilités. Parce que je sais aussi que mon absence retomberait sur mes équipes. Mais je me demande parfois si ce n’est pas moi qui ai tort. »
Et puis, il y a ceux qui profitent du système
Jacques tient néanmoins à éviter une lecture exclusivement patronale ou salariale du problème. En tant que manager, il a également été confronté à des absences répétées qui ont désorganisé ses équipes.
Il raconte notamment le cas de cet alternant dont le nombre de jours d’absence en deux ans aurait dépassé son propre cumul sur trois décennies.
« Je ne suis pas médecin. Je ne sais pas ce que vivent les gens personnellement. Mais lorsqu’on encadre une équipe, on voit aussi des situations qui interrogent. Et ce sont toujours les mêmes qui doivent compenser les absences. »
Il insiste sur les conséquences concrètes : redistribution des tâches, surcharge des collaborateurs présents, retards dans les projets et tensions internes.
Pour autant, la fréquence des arrêts ne suffit pas à démontrer un abus. Certaines pathologies, notamment chroniques ou psychiques, peuvent entraîner des absences répétées sans être visibles pour l’entourage professionnel.
Cette distinction est essentielle. Jacques reconnaît d’ailleurs que son expérience personnelle ne lui permet pas de juger de la légitimité médicale des arrêts de ses collaborateurs.
Mais il pose une question qui dépasse son cas particulier : comment préserver la solidarité du système lorsque certains salariés ont le sentiment d’en supporter seuls les contraintes ?
Le paradoxe des salariés qui tiennent bon
Le témoignage de Jacques met en lumière une contradiction rarement abordée dans le débat sur l’absentéisme au travail.
Deux salariés peuvent vivre des situations professionnelles très différentes. L’un bénéficie d’un environnement respectueux mais connaît des problèmes de santé nécessitant des arrêts réguliers. L’autre subit des tensions importantes, continue à travailler et n’apparaît jamais dans les statistiques de l’absentéisme.
Le second est-il nécessairement en meilleure santé que le premier ?
Évidemment non.
C’est toute la limite d’une approche qui mesurerait uniquement les jours d’absence sans s’intéresser aux conditions de travail, à la santé des salariés présents ou aux conséquences du management.
Les chercheurs utilisent notamment la notion de présentéisme pour décrire les situations dans lesquelles des salariés continuent à travailler alors que leur état de santé justifierait du repos ou des soins.
Cette réalité peut masquer une partie des difficultés rencontrées dans les entreprises. Elle peut aussi avoir des conséquences sur la productivité, la qualité du travail et, à terme, sur la santé des intéressés.
Faut-il responsabiliser les salariés ou les employeurs ?
Pour Jacques, la question est mal posée. Il ne conteste pas la nécessité de contrôler les arrêts injustifiés lorsqu’une fraude est suspectée et légalement établie. Il considère qu’un système solidaire ne peut fonctionner durablement sans règles ni contrôles.
Mais il refuse que cette exigence serve à éluder la responsabilité des entreprises dans la dégradation éventuelle de la santé de leurs collaborateurs.
« On demande aux salariés de justifier leurs absences. C’est normal. Mais qui demande aux dirigeants de justifier les départs successifs, les conflits permanents ou les salariés qui finissent par craquer ? »
Il souhaiterait que le débat public s’intéresse davantage aux causes des absences, plutôt qu’à leur seul coût. Cela suppose de distinguer les maladies, les accidents, les troubles psychiques, les situations de souffrance professionnelle et les fraudes éventuelles, sans présumer que les unes expliquent automatiquement les autres.
Cela suppose également d’examiner les pratiques managériales, l’organisation du travail et les dispositifs de prévention.
Car un arrêt maladie peut représenter un coût pour l’entreprise et la collectivité. Mais un salarié qui continue à travailler dans un environnement délétère peut lui aussi subir un préjudice important, sans que celui-ci apparaisse immédiatement dans les comptes.
« Je ne demande pas qu’on me plaigne. Je demande simplement qu’on me laisse travailler. »
À 52 ans, Jacques n’envisage pas de renoncer à sa carrière. Il continue à chercher des solutions, à piloter ses projets et à défendre ses équipes. Mais il reconnaît que son regard sur le monde professionnel a profondément changé.
« Pendant longtemps, j’ai pensé qu’en travaillant sérieusement, en obtenant des résultats et en étant loyal, les choses finiraient toujours par bien se passer. Aujourd’hui, je sais que ce n’est pas forcément vrai. »
Il n’attend pas de son entreprise qu’elle soit une famille. Il souhaite simplement qu’elle respecte les règles, reconnaisse les compétences et permette à chacun d’exercer son métier dans des conditions acceptables.
Quant à l’absentéisme au travail, il continue de penser qu’il existe des comportements abusifs et qu’ils doivent être combattus.
Mais il aimerait que le débat ne s’arrête pas là.
« On parle beaucoup de ceux qui ne viennent plus travailler. On devrait peut-être aussi s’intéresser à ceux qui viennent encore, mais qui n’en peuvent plus. »
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Sources utiles
Cette étude récente, fondée sur l’enquête Conditions de travail 2024-2025, analyse l’intensité du travail, l’autonomie, les relations professionnelles et les risques psychosociaux. Elle permet de replacer les difficultés décrites par Jacques dans une réalité plus large, tout en montrant que les conditions de travail n’évoluent pas toutes défavorablement.
INRS — Prévenir les risques psychosociaux : facteurs de risque
L’Institut national de recherche et de sécurité identifie six grandes catégories de risques psychosociaux, parmi lesquelles l’intensité du travail, le manque d’autonomie, les rapports sociaux dégradés et l’insécurité professionnelle. Une source directement pertinente pour comprendre comment certaines pratiques managériales peuvent affecter la santé des salariés.
Légifrance — Code du travail, article L. 4121-1
Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation concerne notamment la prévention des risques professionnels et l’organisation du travail. Elle permet de rappeler que la santé des salariés ne relève pas uniquement de leur responsabilité individuelle.
Assurance Maladie — Rapport Charges et Produits pour 2027 (juillet 2026)
Ce rapport examine notamment l’évolution des dépenses liées aux arrêts de travail, les enjeux de prévention et la lutte contre les fraudes. Il apporte le contrepoint nécessaire au témoignage : les abus doivent être contrôlés, mais l’évolution des arrêts ne saurait être expliquée uniquement par les comportements frauduleux.
INRS — Risques psychosociaux : en parler et agir (septembre 2026)
L’INRS rappelle les conséquences possibles des risques psychosociaux sur la santé des salariés et le fonctionnement des entreprises : absentéisme, démotivation, accidents du travail et rotation du personnel. Cette documentation éclaire particulièrement la question des départs successifs et du rôle de la prévention dans les organisations.
